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15個來自硅谷頂級風投創業錦囊

2017-02-21 14:46:15  49480

  創業是件異常複雜的事,照見能力與擔當,考驗技藝與心力。硅谷早期風險投資機構 First Round Capital 通過輸出媒體內容,希冀更好地服務其投資的創業公司。旗下的 First Round Review 梳理了過去一年平台上推出的最具影響力的好文,濃縮成給創業者的 30 條建議。我們挑選出其中比較接地氣、貼合中國創投環境和創業者需要的 15 條,希望能給你提供借鑒。


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  從最後一行開始讀簡曆


  暢銷書作家沃頓商學院教授 Adam Grant 花了好幾年研究學習 “叛逆者”(originals)。他認爲不墨守成規是領袖們在一個初創公司早期的必備技能。


  一個小竅門是倒著看簡曆,從申請人簡曆的最後一頁的最後一行開始看起,那裏通常都有這位候選人的業余愛好、旅遊經驗和興趣。


  Grant 建議,“去尋找那些背景多元、有多種文化體驗以及興趣廣泛的人。大部分 HR 經理都關注候選人在某一領域的經驗是否豐富,但是最影響創造力的卻是經驗的廣度”。


  一項研究發現,與其他科學家相比,獲諾貝爾獎的科學家們在藝術領域有更多參與,比如他們會樂器的可能性是前者的兩倍,會畫畫的概率是前者的 7 倍,寫小說或者作詩的可能性是後者的 12 倍,會跳舞、演戲、魔術的則是後者的 22 倍。


  “叛逆者” 其實就是所有興趣的融合。他們是跨學科的造物主、思想家和行動派。“


  “叛逆者” 即能提出建設性意見的反對者。他們不僅能夠指出國王沒穿衣服,本身還是優秀的裁縫。”


  要勇敢,也要優雅


  Frederique Dame 曆任 Uber、 Photobucket 和 Yahoo 的産品負責人,她對人生和事業軌迹的建議是:


  第一,你要承認人生和事業是緊密相連的。


  第二,盡可能去追求那些讓你開心的事情,而不僅僅追求社會地位。其中一個做法就是選擇你喜歡的老板和團隊一起工作。


  最後,鍛煉如何勇敢、優雅地做事。“假設你相信無論發生什麽,你都會過的很好,會怎麽樣?


  勇往直前就是要去相信自己能夠處理各種結果,” Dame 說,“在科技圈,人們都不會去考慮要過得優雅。所謂優雅,就是要深思熟慮,感恩地回應他人,用正能量去改變世界。要剛中帶柔,柔中帶剛。照我的經驗,這就是秘笈。”


  嘗試“缺席”,讓更好的想法得以誕生


  借助量子力學與薛定谔的貓的說法,Instagram 的工程部主管 Hames Everingham 別出心裁地鼓勵 “量子管理者” 不要親自介入團隊項目(等于打開薛定谔理想實驗中的盒子,觀測貓的狀態),從而爲盡可能多的成功路徑創造條件。


  Everingham 說:“作爲企業創始人,我不希望我們失敗;作爲一個人,我希望我的想法能得到認可;作爲一個量子管理者,我不得不壓制住說話的沖動。最終,我沒有參與進頭腦風暴中,因爲我一旦抛出任何東西,團隊必將被其局限。我只是告訴他們,盡管這看起來十分遙遠,但我希望用戶活躍度能提升 300% 。


  幾天後,我的團隊提出了一個我意想不到的方案,效果驚豔。從工程師的角度看,他們的策略已可圈可點,作爲管理者,我卻覺得我的收獲更大。我的 ‘缺席’ 讓一個更好的想法得以誕生。我沒有給出任何目標方案,而我們卻實現了卓越的效果,超出了我的預料。”


  “ 做一個好的管理者不在于規避失敗,而在于能長時間催生盡可能多的前進路徑。”


  始終爲高期待值用戶開發産品


  一個常見誤區是,創業者們往往願意不計代價爭取客戶。他們總是追逐著日活躍用戶數、月活躍用戶數以及留存率。


  Julie Supan 曾爲 Airbnb,Dropbox 和 Thumbtrack 提供品牌咨詢。她警告說,“創業者總是爲了以上目標爭取每一個用戶,然而這是錯誤的。相反,創業者只應關注一部分用戶:那就是高期待值用戶 (HXC, the high-expectation customer)。”


  Supan 覺得這些用戶是最理想的用戶,因爲 “他們是目標用戶群中最挑剔的。他們能充分認可和享受你的産品或服務的最大效用。如果你的産品超過了他的期望值,那麽其他人也會滿意。”


  Supan 通過這種方法幫助了 Airbnb ,其高期待值用戶是想要像本地人一樣生活的優秀世界公民。一旦確認了高期待值用戶,管理者應確保整個公司都充分了解這些用戶,用讓他們舒服的方式與他們交互,持續了解他們,從而不斷滿足他們變化的需求。


  高期待值用戶是正確增長方向的試金石,能夠驗證行動計劃是否有效。


  “用戶能理解你的産品,並且感到産品是爲自己設計的。這種方法可以降低客戶獲取成本,提供清楚的發展路線圖,同時凝聚共識,讓你明白你的企業應該做什麽,不應該做什麽。”


  組建産品團隊看起來是建立功能,但最終要服務産出


  Jonathan Golden 是 Airbnb 第一位産品經理,現在他擔任 Airbnb  産品部總監。他知道靈活性對産品開發有極大益處。


  當美國與古巴恢複外交關系的時候,Airbnb 急切地想進入古巴市場。在 Golden 的領導下,Airbnb 組建了跨職能團隊,其中有産品經理、設計師、工程師和數據科學家,他們負責 Airbnb 向古巴的擴張。


  兩個月後,Airbnb 的基礎設施建成並投入使用,團隊也在同一時間就地解散,一如成立時那樣迅速。這就是彈性的産品團隊:它以模塊化方式運行,由明確的企業目標而非功能驅動 。


  Golden 說:“很多人問我該如何夠建産品團隊,我總是告訴他們這一工作應該圍繞産出(outcome)。如果你圍繞功能(feature)組建産品團隊,那麽他們將不斷維持各種功能,無論其是否有用。”(企業)應當靠彈性的模塊化團隊完成既定目標,召之即來,揮之即去。


  用SPADE框架做艱難決定


  Gokul Rajaram 在 Square 負責 Caviar 項目,與 Google CEO Eric Schmidt 的一次會面從根本上改變了他的決策方式。


  他在 Google AdSense 負責産品管理時,一次會議中 Schmidt 詢問誰應爲一個有爭議的結論負責,三個人舉起了手。Schmidt 立刻叫停了會議,讓那三個人分清到底誰負責,然後繼續會議。


  Rajaram 于是開發出了一個明確責任人和進行困難決策的框架。當你感到需要作出艱難決定的時候,不妨參照下圖:


  這張圖有助于理清決策的重要性和急迫性,然後可以借助 SPADE 框架來做決定:


  首先,確定決策的對象、時間和原因(setting);


  然後,組建適當的團隊(people);


  既而,列舉其他解決方案(alternatives);


  最終,你需要做出決定並解釋原因(decide and explain)。


  Rajaram 說:“我堅信高質量的決策將從根本上改善我們的工作方式。”


  即使還沒有用戶,也要爲用戶體驗招募客服


  WiFi 系統初創企業 eero 啓動時,他們始終在問一個問題:技術支持(tech support)是所有人的噩夢,那麽該如何做才能扭轉這種預期呢?


  大多數創業者選擇晚些時候才著手建立客戶支持部門,而 Weaver 一開始就將其納入了創業的一部分。初創企業應當追隨 eero 的腳步,設立專門團隊收集測試版(beta)産品的反饋意見,同時在早期的純工程階段就雇傭一個負責用戶體驗的員工。


  CEO Nick Weaver 說:“成交只是服務的開始,用戶也許還沒有真的尋求幫助,但是和我們的關系卻已經開始了。”


  用這張圖來避免團隊的過度消耗


  來自于 LinkedIn 的 Roli Saxena 去年加入了 Clever ,她的角色很快就拓展到銷售領導、策略合作與運營。崗位越大,需求越大。 “如果你想要吸引並留住正確的人才,你需要在過度消耗影響到團隊之前處理好它,” Saxena 說。


  她勾勒出了一個象限圖,把任務列表根據成功的可能性(likelihood of success)和影響(impact for the company)來分類,並描述每一個任務分類應該怎麽處理。


  拿那些你認爲自己能完成但其實並沒有完成的事情來舉例。“這時往往需要一個某種形式的道歉,也許就是你向老板或直屬上司說,‘抱歉,我完成不了’。接受現實是很重要的。你必須誠實面對自己的能力邊界,” Saxena 說,“爲了避免過度消耗,要讓你的團隊知道,只要他們能夠出色地完成任務,有時少做一點事情其實沒什麽。”


  在做産品前定好價


  Madhavan Ramanujam 曾在定價問題上給福布斯 500 強公司和熱門創業公司提供咨詢服務。他建議,在決定你想要做什麽産品前,挑出保時捷手冊的任何一頁,指出哪個人群願意爲之付費。要不遺余力地測試用戶爲産品特性花錢的意願。


  以 Cayenne SUV 的成功爲例,顧客想要超大型杯架,但對 6 檔換速的興趣寥寥。保時捷因此大手筆地砍掉了顧客不想花錢購買的功能,防止了讓一款注定無人問津的産品問世。


  像沖浪手那樣去融資——別一上來就把最高的浪都踩完了


  First Round 基金合夥人 Bill Trenchard 和 Brett Berson 認爲要想成功融到錢,最好重視 “稀缺性策略”。同一時間不要和 5 家以上的基金談融資。你要知道,最讓 VC 心動的不只是好公司,最好還是只有他能分一杯羹的好公司,所以如果你傳達出 “我在和很多投資人談” 的苗頭,可能會壞你的事。


  作爲創業公司 CEO,你最好將投資人分門別類,以作甄別和篩選。這就像沖浪手一樣,會分組觀察一波波不斷靠岸的海浪。


  Trenchard 的看法是這樣的:“要是你覺得有一大批投資人都比較合意,也別把所有最心動的人歸在頭一批 ‘五人組’ ,而應該把兩到三家非常合意的 VC ,和兩到三家相對不那麽理想的 VC 擱一起去接觸”,“要想做出最完美、實際的講演,就需要下到市場裏,花時間從實踐中學習。所以不要一開始就把所有最合心意的投資機構都聊完了。你自己要平衡、妥當地安排。”


  學會講好三種故事


  Don Faul 是智能運動服品牌 Athos 的 COO。他曾經帶領美國海軍陸戰隊的一整個排。


  他說:“我們很幸運地在一個有意義的行業裏工作,很多人都迫切地希望自己的工作是有意義的。正是故事將兩者相連。這是每一名領袖都需要學習的技能。”


  你需要將三種故事爛熟于心:失敗的故事、模範的故事,以及激勵的故事。精彩的講故事需要以發自內心的誠意作爲基礎。“即便展現脆弱的一面,也不會削弱你的權威。它會讓你身邊的每一位夥伴變得更加堅強。”


  “ 說對的話,會産生巨大影響,讓你覺得沒什麽事是搞不定的。”


  從一開始就融合工程、産品和設計


  Airbnb 的設計團隊裏有前圖書館管理員、機械師、人壽保險代理、治療師和現代舞者。Airbnb 設計副總裁 Alex Schleifer 正在呼籲爲設計師提供更爲寬容的創業環境和更爲清晰的職業途徑。


  更進一步說是從一開始就組建一個 EPD(工程、産品和設計)團隊。一些科技公司已經開始這麽做了,因爲從打造産品原型到産品發布整個過程中,都仰仗各個職能部門的融入和協調。


  比如,一個負責産品新功能、市場推廣或用戶反饋的小組中,就會至少有一位成員來自于這三個團隊。這樣的融合不僅可以組裝起産品的主要構件,同時也可以爲一個想做産品的人提供一條職業道路。


  團隊應該是個三腳凳,每只腳代表著産品開發三個領域中的一個。如果從一開始就這樣搭建團隊 (圖 A) ,各個職能部門就能共同成長,並與公司整體規模齊頭並進(圖 B)。


  如果最初沒有采用該策略,設計出的産品就是一個不穩的凳子,即一個有問題的産品。這或許是源于一開始沒有設計師的參與(圖 C),或者是在産品以及工程和産品管理團隊已經成熟和壯大(圖D)了之後才開始參與所導致的。


  把來自客戶的問題抄兩遍以上,能讓內容營銷新點子層出不窮


  許多走上內容營銷歧路的公司總是在學會走路之前就急著跑。“他們腦海中是,‘好啦,內容策略嘛,首先我們要有個博客,還要有社交媒體,再來個郵件名單,一起上,完美!’” Coleman 說。


  Contently 的 CEO Joe Coleman 認爲,第一步應該是和現有的夥伴交流。“把你的銷售團隊帶進來。讓他們把收集到的問題和遭遇的挑戰源源不斷地提出來,打造一個熱圖(heatmap)。認真地挖掘數據來找到你應該寫些什麽,” Coleman 道。


  “你應該詢問自己能否不半途而廢地完成它。否則, 你將會傷害自己的品牌。”


  這個過程可能會幫助你發現公司根本不需要生産內容,或者這並不是打造新內容的最佳時機。在指定某個人來全職進行內容營銷之前,先做受衆分析(audience analysis)吧。


  “ 如果你沒有對生産真正優質的內容著迷,那麽你就是在浪費時間。”


  每個團隊的成果增大10倍,不如把每一個團隊團結在一起


  Reddit 的産品聯合副總裁 Alex Le 和 Kavin Stewart 分享了企業在生命周期的各個階段開發産品的豐富經驗。


  他們倆見證了很多成功和失敗的案例。徹底從産品/市場匹配(product / market fit)轉變到增長是一個碾壓了很多有前途的初創公司的轉折點。


  “當一個公司逐漸壯大,看著大部分公司都陷入了越來越長的叠代周期是件讓人提心吊膽的事情,” Alex Le 說,“這種情況應該被重視。比如說收集一些數據,包括每一個新産品發布大約要多久、發布類似的功能多久算是超過了平均時間、每一個季度有多少新功能發布出來等等。即使你增加了很多新的員工和新的項目,你仍然要知道你需要多長時間來保持自己和行業的相對同步。你的目的應該是盡量讓所有叠代平行的同步進行。 ”


  像 Facebook 這樣的公司叠代周期就很短。“他們不是在一個項目裏加入了更多人力,而是使更多迷你項目都同時獲得進展,” Stewart 說,“這需要建立針對産品運營的良性溝通。 ”


  績效評估≠職業規劃會談


  Candor,Inc. 公司的聯合創始人 Russ Laraway 是一位備受歡迎的人才顧問,在 Google ,他搭建的職業發展框架提升了數百位員工的敬業度。他培養並留住人才的訣竅是什麽呢?


  幫助員工搞清楚他們對職業生涯的長期規劃。


  你可以通過三個職業生涯規劃的會談來達到這個目的,會談的目的是了解員工的過去以及他們未來的打算,而不是績效評估。


  聊完之後就把他們安排到他們心儀的那條路上,並以超乎其想象的方式提供支持,比如幫他們與其欣賞的領域大咖建立社交關系,甚至爲一些相關課程付費。


  “讓你的員工知道你很支持他們,你願意幫助他們獲得他們夢想中的工作,這是非常重要的,這比任何東西都能激發他們的忠誠”,Laraway 說。


  舍棄形式化的提拔或評估,選擇真誠的交談和切實的行動。


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